上海堂食恢復后 餐企正在面對錢袋子捂緊、雙向離職潮、如何最大化降本
上海堂食恢復后 餐企正在面對錢袋子捂緊、雙向離職潮、如何最大化降本
經濟觀察報 記者 葉心冉 7月7日凌晨，指針已經跨過午夜12點，夜已深了，汪志剛會長的電話這時候響了。電話那頭傳來聲音，“汪會長，我實在是太難受了，我必須要找你聊一聊，傾訴一下”。
汪志剛是中烹協休閑餐飲委員會的執行主席，電話那頭是一家熱門餐飲品牌的創始人。汪志剛形容自己這段時間成了一名“心理醫生”，每天打來電話咨詢、傾訴、求助的餐飲老板非常多，他們焦慮、擔憂、危機感彌漫，經常電話一接通，對面第一句就是，“會長，真的快扛不住了。”
熬過來沒有報復性消費
6月29日，上海有序放開餐飲堂食，滬上食客們歡呼“終于恢復了”“啤酒小龍蝦，我來了”“我的快樂回來了”。
這樣久盼重啟心情的釋放之下，餐飲老板確實看到了一股煙火氣的回歸。包括紅料理、渝利火鍋、上海小南國在內的多家餐飲品牌均表示，7月初有一批需求的釋放。
但在渝利火鍋創始人朱發順看來，他不認為這是一種報復性消費，他更愿意形容這是之前被壓抑的需求的釋放。原因在于他觀察到了消費者更為謹慎、保守的消費行為，比如會有更多的客人詢問門店是否有促銷、優惠等。有餐飲負責人告訴記者，解封以后，客單價出現了明顯變化，原本可以達到120-130元，現在大約在90-100元。紅料理創始人羅杰也同樣表示，餐飲堂食的回歸熱潮只持續了兩三天的時間。
等待被壓抑的需求逐步釋放以后，朱發順坦言還是會擔心客流量的下滑。這源于兩大方面，一是行業在優惠促銷力度上的競爭會加劇，經歷長時間的封控以后，餐飲老板們急需現金流的回血，所以會掀起一波價格上的競爭。第二個方面是消費者消費預算的收縮或是出行意愿的下降，是市場需要去面臨的整體背景。
不止是消費者有變化，餐飲行業也有變化。員工流失是解封以后滬上餐飲老板面臨的共性問題。
渝利火鍋在上海共有13家門店，但仍有幾家門店尚未開放。朱發順表示，主要在于當前人手有些欠缺。6月初，上海解封以后，渝利火鍋的員工大約流失了七八十人。由于當時堂食還未正式恢復，員工的心情受到影響，很多人選擇離開上海，這種情緒在員工之間傳導。上海小南國也遇到了這樣的情況。上海小南國集團副總裁潘哲告訴記者，小南國大約有20%的員工流失。
大刀闊斧砍成本
汪志剛會長表示，當下的餐飲行業表現為雙向離職，餐飲企業也在盡可能削減人力成本。
文章開頭的那通電話主題就是關于人工成本減少的問題。這家餐飲老板詢問汪志剛，100平米的店原來配置25個人，現在調整到了12個人是否足夠。汪志剛會長說，12個還是多了，他的建議是7-8人。
各家餐企正在比拼誰能把固定成本有效降低。以渝利火鍋為例，朱發順表示，接下來會考慮減少辦公室的租賃成本、公司的管理成本，同時梳理供應鏈。
汪志剛會長一語指出，餐飲企業要存活，要將砍成本到極致最大化。
但餐企也確實面臨一些現實性的難題。原材料、人力、房租是餐飲成本的三座大山，食材備貨、人員配置都可以靈活調整，比如餐食可以采用預定制，或是更改為固定套餐，以減少食材的配備，唯獨房租是難以調整的硬性支出。有餐飲企業主告訴記者，門店一旦開業，即便是營業額不足，商場的租金就要正常繳納，此外還有物業管理費、推廣費等等。
在汪志剛會長看來，餐飲企業要評估單店一天的收支情況，如果營收不足以覆蓋支出，暫時性不復工可能還是一個更優的選擇。
在餐飲的寒冬期內，潘哲介紹，活下去、挺過去、穿越周期是小南國當下非常重要的任務。這段時間小南國有意放緩了開店的節奏，將一些項目縮減、推遲或是取消，比如原來計劃今年有6家店新開業，現今調整為2家，9月份計劃新開的店鋪推遲到年底。
更懂消費者的一些改變
在面對不確定性成為確定性的當下，餐飲企業也在適當做出改變，包括餐飲零售化、提高性價比、優化服務、增加適配場景碎片化的產品等，一些更懂消費者、更加輕盈的模式正在推出。
前段時間，渝利火鍋內部成立了新零售事業部，主要負責新零售渠道、產品的開發。上海小南國方面亦是，之前上海小南國在線上的渠道是依靠代運營或是經銷商打理，而從去年下半年開始，小南國在內部新成立了專門負責新零售渠道開拓的部門，小南國針對在家的餐食場景，還推出了更多的預制菜品類和現制套餐。
此外，從關注產品到關注人也是一大變化。在服務流程上，渝利火鍋有些調整，“從經營好我們的產品轉向更好地經營人，包括員工和顧客。”朱發順說，門店會更多地考慮服務體驗如何更好地貼合消費者的需求，“有的服務動作可能顧客沒有感知到，就要把它刪去。”
這也反映了疫后消費市場的一大特征，品牌方從對產品力的關注延伸到對于消費者情緒價值的提供。根據CBNData的調查顯示，疫情期間，隨著焦慮、抑郁情緒的高發，食物正在成為消費者發泄與適當放縱的載體，更多消費者不僅愿意為口腹之欲買單，更愿為情緒價值買單。
受到疫情打擊的這三年來，場景降級成為餐飲行業的高頻詞匯。業內常常提到，正餐、快餐、輕餐、代餐這四種類型的餐飲在疫后恢復的速度上是呈倒序排列的。
年輕人餐飲消費的場景愈加碎片化以及正餐模糊化是紅料理觀察到的明顯趨勢。紅料理的模式更為輕盈一些，早在兩三年前，紅料理的業務結構中堂食、外賣、零售的比重就已經達到了4:5:1，并且外賣在10年前便已推出。在紅料理創始人羅杰看來，餐飲所選用的商業模式能夠具有前瞻性，很大一方面在于是能瞄準當下的年輕人，因為年輕人往往引導了未來的消費模式。
雖然4：5：1的模式看似線上占據了更大的營收比重，但是紅料理最為看重的流量仍然是線下。羅杰認為，餐飲需要實體門店與顧客進行溝通、觸達，在目的地消費成為趨勢的當下，很多餐飲品牌會忽視線下流量的重要性，而這才是培養粘性和復購的更重要的場景。對于線下流量的看重就意味著對于門店密度的看重，據悉，紅料理采用的是門店和門店之間3公里間隔的布局。目前紅料理在上海共有22家門店，全部采用直營。
此外，紅料理還推出了一個更輕的子品牌——紅小六·川式炸匠鋪，采用的是加盟模式，這類門店更加小而美，面積只有15-30平米，房租成本和人工成本相對較小，采用全時段經營，對剛需時段和休閑時段都有相匹配的品類，已經開出了100多家門店。
教育消費者 同時教育從業者
在羅杰看來，需求下降的同時，行業的退潮也會出清一部分缺乏競爭力的品牌，那么行業會達到一種新的供需平衡。
這與汪志剛會長的洞察類似。汪志剛表示，消費的分級會愈加明顯，消費態度更加謹慎并不代表消費降級。消費降級意味著用更多的錢買更差的東西，而現在的消費者希望用更少的錢買品質更高的產品，這實際仍然是消費升級。這樣的消費態度是在倒逼餐飲行業的升級，打擊的是原來的中間層級，即那些提供的產品并不能匹配其高昂定價的品牌，也同時打擊資本在其后猛推，但本身造血能力值得商榷的餐飲品牌。他們的解決辦法要么是降低定價，要么是將綜合品質能力提升。
汪志剛會長強調，餐飲行業需要清醒地認識到，過去依靠紅利驅動，行業里人人都能活得很滋潤的時代已經一去不返。“餐飲行業閉店率的數字擺在那里，協會的官方數據顯示，每天有100家新店的開業，就會有存量的70家門店關店。這還是疫情之前的數據，這個數字已經是非常嚇人的了。”汪志剛說。
清醒意味著不能過度悲觀，也不能盲目樂觀。對此，汪志剛提到了一個詞：假想營業額。汪志剛指出，最近有很多會員單位的老板過來咨詢，更加熱門地段的商品空余出來了，是不是可以將門店搬遷，更換到更好的位置以增加營業額。汪志剛會長通常不會建議老板們這樣做。他認為，增加的營業額是老板們假想的部分。一方面是消費的意愿在下降，另一方面消費的客單價在下滑，汪志剛總會反問他們，“那么你有帶來增量的方法嗎？”
這個問題記者也同樣提給了汪志剛會長，汪志剛打趣地說，當下這個階段，如果他真的切實知道門店業績提升的特殊方法，現在來找他咨詢的人估計要排到門外去了。汪志剛解釋說，“基本方法有，但是會不會真的奏效，不能打包票，品牌執行力強不強是原因，另外現在整個行業面臨的大環境也擺在那里。”
增量此時很難尋到。通過調研、摸索，汪志剛會長發現，當前的餐飲市場并非是堂食減少、外賣增長這樣此消彼長的關系，而是堂食減少、外賣也在減少。汪志剛在調研中明顯發現，很多員工在解封之后，選擇帶飯進公司。再者，餐飲雖然是剛性需求，但是餐飲的需求不會有大增量，人們的一日就餐不會從三頓增加到六頓。“在多變、艱難的市場環境中，更要思考清楚自己是誰，自己面對的顧客是誰。我們不需要那種浮躁、虛偽的消費方式，而是需要回歸到理智，現在的情況是在重新指導消費者，也同時在重新教育從業者。”汪志剛會長總結說。
葉心冉經濟觀察報記者
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