中國零售浮沉史：線上線下從“相爭”到“互助”
中國零售浮沉史：線上線下從“相爭”到“互助”
作者 | 鄒帥
編輯 | 黎明
外賣，中國消費者早已不陌生。如今，外賣肩頭的責任遠不止送一日三餐，更多需求正在產生。
即時需求，本質上是對“確定性”的需求，這樣的需求天然存在，疫情期間尤為明顯。今年上半年，多地疫情反復，快遞送不了，消費者開始把外賣當作快遞用，從吃喝到日化，從美妝到服裝，即時零售被越來越多人接受。
連接線下實體店，通過外賣配送網絡，30分鐘送貨上門，這是一種新的零售業態，也就是即時零售。業內人士認為，即時零售和傳統零售的區別之一在于，即時零售是消費者需求倒逼下產生的，同時，即時零售第一次將線上線下的優勢真正融合在了一起，而不再是以往線上簡單對線下的替代。
將線上流量反哺給線下零售實體，把利益留在本地，這是即時零售的最大價值。而線上線下博弈關系的轉換，背后是整個零售業態的進化。帶動實體經濟、促進就業、提供便民服務，即時零售還有哪些故事可講？
從即時需求開始：快、急、宅
外賣在你的生活里有多重要？提起這個話題，北京的消費者安心最近深有體會。
“我平常幾乎不會自己做飯，都是訂外賣吃，已經對外賣習以為常了，感覺就是生活的一部分。”但是前段時間，因為疫情居家，對外賣的需求，也從餐食拓展到了日用百貨等生活用品。
其中最大的原因，就是因為疫情期間，快遞物流受阻，把外賣當作快遞使用，成了安心的常態。也是在這其中，她理解了對于“快”的追求，本質上是對于“確定性”的需求，畢竟，拿到貨才是一切消費的開始。
除了快，送上門也是外賣的價值所在。“前段時間小區不允許外賣進小區，都是統一放在小區門口的架子上。”同樣是因為疫情防控，安心表示，這樣的做法也是安全起見，但她確實也因此感受到，如果還要步行幾百米才能取到外賣，很影響心情。
30分鐘到、送上門，這就解決了大部分的即時需求，也讓線上購物的體驗達到最好。不一定是一日三餐，年輕人更希望能在家坐收超市的日化用品、便利店的零食，甚至是急需的化妝品等等。同樣，也不一定是年輕人需要，出行不便的老人、家中有小孩需要照顧的父母，任何一種人群，都需要即時零售為生活帶來的便利。
笙笙向深燃講述，她有一次臨時到北京出差，到了酒店才發現自己沒有帶洗面奶和睡衣。當時已經是晚上十點多，她打開美團外賣搜了一下，發現當晚還能配送睡衣的店還有不少，大多是某某百貨超市、某某便利店的貨源。“晚上十點多居然還能買睡衣，神奇。”笙笙表示，她買的睡衣是純棉的，98塊錢一套，樣子也不丑，到現在還在穿。
埃森哲發布的《聚焦中國95后消費群體》報告中提到，95后人群更加注重配送速度，超過50%的95后消費者希望在購物當天甚至半天就能收貨，7%的消費者希望能在下單后2小時收到商品。
北京的蕭琦不久前臨時想買個瑜伽墊，做了一番功課，她看上了迪卡儂的一款。“我發現迪卡儂的旗艦店有全城購，同一款商品分為正常電商快遞送達和同城購當日送達兩種，當日送達只需要加4塊錢。”但是，蕭琦也注意到，她當時是下午準備下單，當日配送得在晚上。“我就想能不能更快一點，就靈機一動在外賣平臺上搜了一下瑜伽墊，發現周圍有很多店能配送，30分鐘達，牌子還更多。”
消費者的需求，倒逼平臺做出改變。從消費者只需要外賣送吃喝，到消費者還需要外賣送一切，這里存在“變與不變”兩個方面的需求。
不變，在于消費者依然需要30分鐘達和送貨上門。舉個例子，不久前網友在社交平臺上討論，夏天到了，很多人都是半夜下單購買防蚊用品，按電商快遞的速度，最快也要次日送達。但是，半夜下單的消費者，真正的消費需求一定是希望下單之后半小時就能用上，繼續睡個好覺。所以，外賣的快和送上門才能滿足這個場景下消費者的即時需求。美團數據也顯示，6月初，平臺一周內的蚊香銷量同比5月同期增長112%，驅蚊液增長95%。
變，在于品類的拓寬。上述數據中也提到，不止是驅蚊產品，還有水果、餐飲、日用百貨，再到醫藥甚至服裝等等，過去的兩三個月間，全國消費者對于各類商品30分鐘送達的需求大幅提升。
變與不變中，送外賣轉型為“外賣點一切”，即時零售也逐漸走進更多消費者的生活。
外賣“點一切”：需求升級，牽手實體
對于即時零售，招商證券研報給出過完整的定義，就是以即時配送體系為基礎的高時效性到家消費業態，其關鍵特征在于，一般在消費者附近5公里范圍尋找供給，滿足的是消費者應急性、即時性的消費需求，時效一般控制在1小時之內。
我們可以簡單理解即時零售，就是用送外賣的優勢送一切，以“即時配送和本地供給”為雙足支撐，為消費者解決即時需求。這其中，有4個重要端點。
一是供給方。為了完成即時性的需求，供給方的位置不能太遠，上述研報中提到的5公里內，是能夠保證30分鐘到1小時之內送達的合理距離。因此，本地供給的價值凸顯。所謂本地供給，往往是大型商超如沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等，和品牌連鎖店如無印良品、小米、屈臣氏等各種線下實體零售形態，同時還包括便利店如7-Eleven、便利蜂等，以及小型百貨商店、個體商戶，此外還有閃電倉、前置倉等本地倉儲。
二是履約方。本地5公里之內有貨，需要高效充足的運力進行配送。這也就需要騎手等網絡配送員發揮效用。隨著科技的發展，未來，更智能的配送硬件如無人機、自動配送車等也將投入使用，不斷拓寬即時零售的應用場景和效率。
三是平臺方。平臺方和履約方往往是相互配合的。美團等平臺方提供信息，通過智能的履約調度機制，將即時零售訂單分配給就近的騎手，保證在30分鐘到1小時之內完成5公里范圍內的配送。
四是C端消費者。在整個即時零售的閉環中，消費者的需求是開始，消費者收到貨物是結束。上述三方的高效配合，保證時效性，也能讓消費者更加習慣這一業態，也好在未來繼續提出需求，由此形成良性循環。
值得一提的是，疫情對即時零售的發展具備催化作用。4月份，多地疫情反復，消費者的一部分消費習慣發生改變，大家更傾向于在就近的實體店采買需要的貨品，而且期待像外賣一樣快速送達，“外賣當作快遞用”成了常事。
另一方面，當疫情出現反復的時期，哪怕便利店就在樓下，消費者也無法到店購買，所以更需要即時零售送貨上門的服務。即便不受疫情限制，即時零售能夠為消費者節約巨大的時間成本，價格又合適，免配送費等服務也會給消費者帶來更多舒適感。
本地供給，是即時零售的關鍵，對于這一點，線下的實體零售商最先嗅到了機會。5月，7-Eleven新任中國區董事長嚴茜宣布，未來將在外賣等即時零售戰略上重點發力。永輝、家樂福、華潤萬家等商超，以及絲芙蘭、婕妮路等品牌連鎖，也均先后表示要擴大線上的交易規模。
同樣，平臺型企業也在發力即時零售。美團、京東、阿里等綜合型零售平臺都參與其中，從市場結果和行業分析看，普遍認為做的比較好的是美團以及京東。二者多年在本地供給端和履約端的重投入，形成了長期的競爭和發展優勢。
騎手正在便利店取貨
從消費者的即時需求開始，實體零售商相繼發力，平臺接棒，即時零售由此將線上線下真正融合在了一起。艾媒咨詢預測，2025年，即時零售的行業規模約為1.2萬億，對于中國社會消費品零售額的滲透率約為7.8%，年復合增長率為56%。浙商證券也對即時零售做出預測，預計可滲透空間為4萬億元，即時零售渠道將占居民日常消費額的五分之一。
可見，即時零售并非簡單的外賣的變體，而是一種正在發展并成熟的新零售業態，需要線下實體店和線上平臺方的共同參與，而它帶給零售業的新故事，才剛剛開始。
即時零售的新故事怎么講？
1996年，沃爾瑪進入中國，在深圳開了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。零售場景的迭代、精細化的零售管理等現代化零售理念開始在中國本土生長，推動了現代零售業態的發展。
互聯網高速發展之后，線下實體零售業受到沖擊，電商的線上店鋪對線下實體是直接的替代作用，逐步分食了線下的市場份額，用更低的價格、更多的服務讓消費者的重心向線上遷移，同時也倒逼線下店鋪開設線上渠道。在這個發展歷程中，線上和線下往往是相互對抗的，線上對線下存在侵蝕和代替。
電商時代之前，線下零售業態是主流，生產地和消費地統一。電商零售發展起來之后，生產地和消費地分離，更多是異地供給+異地消費，C端收貨慢，線下生意又被搶走一部分。
現在，C端需求升級，線上和線下的關系也發生了變化。線上平臺不再對線下窮追猛打，線下也不必對線上聞風喪膽，本地供給+本地消費+即時配送的即時零售業態就此形成，生產地和消費地又回到一起，并且是二者優勢的強強融合。也就是說，這一階段開始，即時零售將線上和線下串聯在一起，二者從“相爭”到“互助”。
百聯咨詢創始人莊帥向深燃表示，即時零售業態的崛起，代表中國零售進入了存量增長和尋找新增量的階段。線下的零售商、經銷商、代理商以及一些新品牌，線上的擁有同城配送業務的平臺，還有消費者都會因此受益。
從即時零售的本地供給要素看，線下實體店是最大的受益者。簡單來說，即時零售的即時配送體系將門店服務半徑從原本的1公里拓展到了5公里，商超、連鎖、KA、門店等本地實體業態就能夠獲得更多訂單，線上流量反哺到了線下，利益則完全留在了本地。此外，即時零售對于倉儲能力的建設，也將培育更多實體業態，包括前置倉、閃電倉、區域物流等。
美團數據顯示，1-5月，商超百貨等各類實體零售門店線上訂單額增長了70%，社區百貨店6月上半個月線上同比增長約45%。
周宇就在北京市通州區經營一家平價百貨超市，疫情期間，店鋪不但沒有受到影響，還依托即時零售迎來了生意的巔峰。5月，北京疫情最嚴重的一個月，店鋪線上訂單量增長了3000多單，店鋪線上營收超過50萬，較4月增長了50%，“大多都是周圍住戶的日用百貨類需求，復購率特別高。”
品牌方面也有例證，無印良品入駐美團一周后，訂單量達到入駐第一天的68倍，單門店最高業績增長近25%。
即時零售的發展，也會讓實體經濟更積極地擁抱線上，“因為線上給線下帶來的不再是非此即彼的搶奪，而是增益。
便民、帶動實體經濟、增加就業……利好，是顯而易見的。那么，平臺型企業應該怎么做？
即時零售業態中，考驗平臺的第一核心能力就是履約能力，體現在同城履約的規模和成本上。第二個是用戶的規模。如果用戶的規模不夠大，履約成本就會過高。第三個是對線下實體業態的組織和管理能力，也就是地面拓展能力。第四個是平臺的建設和管理能力。
目前來看，美團、京東和阿里等平臺型企業都具備以上能力。其中，美團在本地生活上有所積累，開展即時零售業務具備先發優勢。
用戶規模上，美團擁有7億活躍消費者，核心用戶集中在一二線城市。履約能力上，美團多年積累起來的即時配送網絡可以接過重任；地面拓展能力上，本就靠連接線上線下起家的美團，也更能打開生路。
即時需求、本地供給、即時履約，對于平臺型企業來說，本質上還是要具備足夠的能力來滿足即時零售的三個核心要素，而美團正好同時具備這些要素。
事實上，本地實體零售的繁榮，決定了即時零售的上限。
即時零售立足于本地供給，給本地生產商、本地品牌提供了一個新的機會。這一點已經在海外市場得到了初步驗證：在Amazon Fresh的貨架上，本地酒類品牌的占比不僅遠遠高于傳統電商貨架，也高于大型連鎖商超。這也是為什么說，本地線下實體零售商是即時零售最大受益者的原因。
即時零售是一個長期的苦生意。但越厚實的東西，爆發周期就越長。即時零售的增長速度和幅度可能沒有純線上平臺那么快，但是線下空間的建設、業態的創新升級還有產品端的建立，都會使得即時零售的護城河越來越高。
實體零售業的故事，講到了即時零售這一章。未來如何講好，如何講得更厚重，還需要線上線下的共同努力。新的故事，已在路上。
*題圖來源于pexels。應受訪者要求，安心、笙笙、蕭琦為化名。
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